The Hidden Traps in decision making

Case Study : The Hidden Traps in decision making

หลุมพลางที่แอบซ่อนอยู่ในการตัดสินใจ

การตัดสินใจที่ผิดพลาดในใจคุณ มันอาจจะกลายเป็นศัตรูที่เลวร้ายที่สุด
การตัดสินใจถือเป็นงานสำคัญที่สุดของผู้บริหารทุกคน มันรวมถึงความคิดและความเสี่ยง การตัดสินใจ ที่ผิดพลาดสร้างความเสียหายแก่ธุรกิจและหน้าที่การงาน บางครั้งก็เสียหายอย่างหนัก ดังนั้นการตัดสินใจ ที่ผิดมาจากหลายสาเหตุ พวกเขาสามารถติดตามตรวจสอบได้จากการทำการตัดสินใจ ทางเลือกที่มีคำจำกัด ความที่ไม่ชัดเจน ไม่ได้เลือกข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง ทำให้เกิดความไม่ถูกต้องแม่นยำในเรื่องส่วนได้ส่วนเสีย บางครั้งความผิดพลาดไม่ได้เกิดขึ้นจากการกระบวนการตัดสินใจแต่มันเกิดขึ้นภายในจิตใจของผู้ตัดสินใจมากกว่า การทำงานของสมองมนุษย์สามารถบ่อนทำลายการตัดสินใจของเรา

ผู้วิจัยได้ศึกษาเรื่องปัจจัยทางเลือกในจิตใจของเราในการตัดสินใจมากว่า 50 ปี ในรายงานนี้ได้ได้วิจัยใน และนอกสถานที่(ห้องแล็บ) มีการเปิดเผยว่าเรามักจะใช้ความเคยชินแบบไม่มีสติที่ปกคลุมความยุ่งยาก ซับซ้อนที่เกิดขึ้นในบางคนต่อการตัดสินใจส่วนใหญ่ ความเคยชินเหล่านี้ รู้จักเหมือนวิธีการกระตุ้นความ สนใจให้เราทำการติดสินใจในส่วนใหญ่ ในสถานภาพระยะไกล ยกตัวอย่างเช่น จิตใจของเราส่วนใหญ่ ไว้วางใจบนวิธีการกระตุ้นความสนใจนี้เหมือนกัน ภาวะชัดเจนกับความใกล้เคียงกัน คนโยกย้ายคัดค้าน ลักษณะท่าทาง ตัดสินใจจากคนใกล้กลายเป็นความไม่ชัดเจน ไกลออกไปเราได้ตั้งสมมุติฐานมันอาจจะจริง มันเป็นทางลัดง่ายทำให้เห็นความผิดปกติทางจิต ช่วยเราในการขยายวงกว้างของระยะไกลการพิจารณา อย่างรอบคอบต้องการนำร่องไปสู่เส้นทางโลก

จนถึงบัดนี้ เหมือนการกระตุ้นความสนใจมากกว่า มันไม่ได้เข้าใจได้ง่ายเลย หลายวันเป็นความเลอะเลือน มากกว่าปกติ สายตาเราจะดูแลกลอุบายภาพลวงตาในใจเราสู่ความคิดที่เป็นสิ่งที่ห่างไกลกว่าความเป็นจริง เพราะผลของการบิดเบือนทำให้เกิดอันตรายเล็กน้อยสำหรับเรา เราสามารถป้องกันมันได้ อย่างนักบินของ สายการบินที่เกิดข้อผิดพลาดมันหมายถึงหายนะ นั่นทำให้พวกเขาต้องเตรียมความพร้อมในการวัดสิ่งของต่าง ๆ ในระยะไกลพวกกับวิสัยทัศน์ของพวกเขาเอง

นักวิจัยได้ระบุการเชื่อมโยงทั้งหมดของความผิดพลาดล้มเหลวที่เราใช้ในการตัดสินใจ บางครั้งเหมือนกับการ กระตุ้นความสนใจทำให้ชัดเจน เป็นความไม่เข้าใจจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 ส่วนหนึ่งมาจากการมีอคติ ความผิดปกติในบางครั้งก็ไร้ซึ่งเหตุผลในความคิดของเรา อะไรเป็นสิ่งที่ทำให้หลุมพลางที่อันตรายอยู่ใน สภาพที่ซ่อนเร้น เพราะพวกเขาคือกับดักที่แข็งแรงที่เกิดขึ้นในกระบวนการความคิดของเรา เราล้มเหลวที่จะ ยอมรับมัน ในขณะที่เราล้มเหลวสมบรูณ์แบบกับมัน

สำหรับนักบริหารที่ประสบความสำเร็จพึ่งพาการตัดสินใจหรือการอนุมัติในวันต่อวัน หลุมพลางที่เกี่ยวกับ จิตวิทยาเป็นอันตรายอย่างยิ่ง มันสามารถค่อย ๆ ทำลายทุกสิ่งทุกอย่างจากการพัฒนาสินค้าใหม่ถึงสิ่งที่ ได้มาใหม่และปลดเปลื้องกลยุทธ์ที่นำไปสู่ความสำเร็จของการวางแผน ในขณะที่ไม่มีใครหลุดพ้นจิต ของพวกเขาที่ติดแน่นโดยไม่ผิดพลาด ทุกคนสามารถเป็นนักบินและเรียนรู้ความเข้าใจในหลุมพลาง และตอบแทนพวกเขาได้

ในบทความนี้ เราได้สำรวจจำนวนของเอกสารชั้นดีของหลุมพลางทางจิตวิทยาที่เหมือนกับแอบซ่อนอยู่ อย่างลับ ๆ ของการตัดสินใจทางธุรกิจ ในขณะเดียวกันมีการตรวจสอบสาเหตุและพิสูจน์หลุมพลางเหล่านี้ เราเสนอทางเลือกให้แก่ผู้จัดการที่สามารถใช้ตัวป้องกันหลุมพลาง ส่วนที่สำคัญได้แก่ ความจำ ความคิด คือสิ่งที่ดี่ที่สุดในการป้องกันต่อการรับรู้ตลอดเวลา นักบริหารมีความมุ่งมั่นที่จะหลบหลุมพราง และมีรูปแบบ มากมายที่เขาสามารถนำไปใช้ได้ดีที่จะช่วยในการตัดสินใจ คือ เสียงและความคิดเห็นที่ได้มาจากเพื่อน ร่วมงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องที่น่าเชื่อถือ

2. From PEAK
The Anchoring Trap
คุณจะตอบคำถามสองข้อนี้อย่างไร
- ประชากรของประเทศตุรกีมากกว่า 35 คน หรือไม่ ?
- การประเมินที่ดีที่สุดของท่านเกี่ยวกับจำนวนประชากรของประเทศตุรกีคืออะไร ?
ถ้าท่านเหมือนกับคนส่วนใหญ่ จำนวนประชากร 35 ล้านคน ที่กล่าวไว้ในคำถามข้อแรก (จำนวนที่เราเลือกขึ้นเอง) จะมีผลกระทบต่อคำถามของท่านในคำถามข้อสอง หลายปีผ่านมา เราได้สำรวจคำถามนี้ต่อประชากรหลาย ๆ กลุ่ม
• ผู้ที่ทำการตัดสินใจแสดงให้เห็นถึงคติที่มีต่อตัวเลือกที่มีผลกระทบต่อสภาพการณ์ที่เป็นอย่าง ชัดเจน
ในหลาย ๆ กรณี เราใช้จำนวน 35 ล้าน ในคำถามแรก และอีกส่วนที่เหลือ เราใช้จำนวน 100 ล้านคน โดยปราศจากข้อผิดพลาด คำตอบที่มีต่อคำถามข้อสองได้เพิ่มขึ้นเป็นหลาย ๆ ล้าน เมื่อจำนวนที่มากกว่า ได้ถูกกำหนดขึ้นในคำถามข้อที่หนึ่ง การตกลงที่ธรรมดานี้ แสดงให้เห็นถึงปรากฏการณ์ของสภาวะจิตใจ ที่อยู่ในขั้นอันตรายที่เรารู้กันในชื่อ anchoring? เมื่อพิจารณาการตัดสินใจ สมองจะให้น้ำหนักที่ไม่ได้สัดส่วน ต่อข้อมูลแรกที่ได้รับ ความประทับใจในตอนแรก การประเมินค่าหรือรายละเอียดของ anchors อย่าง เหมาะสมของความคิดหลังจากนั้น

Case Study : The Hidden Traps in decision making

Anchors แสดงออกมาได้หลายอย่าง มันอาจจะเป็นอะไรที่ธรรมดาคล้าย ๆ กับการแสดงความคิดเห็น ที่ไม่มีอันตรายใด ๆ จากเพื่อนร่วมงานหรือข้อมูลทางสถิติที่มีอยู่ในหนังสือพิมพ์ตอนเช้า มันอาจจะเป็นเรื่อง ภายใน อย่างลักษณะสีผิวของแต่ละบุคคล สำเนียง หรือการแต่งกาย ในทางธุรกิจ หนึ่งในลักษณะทั่วไปของ anchors คือเหตุการณ์ที่ผ่านมา หรือแนวความคิด การการตลาดพยายามที่จะวางแผนการขายสินค้า สำหรับปีที่กำลังจะมาถึง โดยมาแล้วจะค้นหาปริมาณการขายในปีที่แล้ว จำนวนตัวเลขเก่า ๆ เหล่านั้นกลาย เป็น anchors ที่สามารถเป็นผู้ทำนายและปรับเปลี่ยนชื่อ ขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่น ๆ ซึ่งวิธีนี้ อาจจะนำไปสู่การ ประเมินที่ถูกต้องอย่างมีเหตุผล ซึ่งตั้งใจที่จะให้น้ำหนักที่มากไปต่อเหตุการณ์ที่ผ่านมาและให้น้ำหนัก ไม่เพียงพอต่อปัจจัยอื่น ๆ ในเหตุการณ์ที่แสดงให้เห็นโดยการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในแหล่งตลาด historical anchors สามารถนำไปสู่การทำนายที่ไม่ถูกต้องและทำให้ได้ตัวเลือกผิด
เพราะ anchors สามารถตั้งเงื่อนไขได้ว่า การตัดสินใจแบบไหนที่ควรจะเกิดขึ้น พวกมันถูกใช้ย่อย ๆ ในลักษณะการต่อรองโดยการเจรจาต่าง ๆ ซึ่งพิจารณาได้จากประสบการณ์ขององค์กรให้คำแนะนำปรึกษา ขนาดใหญ่ ที่หาที่ตั้งสำนักงานใหม่ในเมืองซานฟรานซิสโก (San Francisco) ทำงานกับนายหน้าซื้อขาย อสังหาริมทรัพย์ ซึ่งเป็นผู้ร่วมลงทุนกับองค์กร ได้กำหนดลักษณะของตึกให้ตรงกับความต้องการขององค์การ และกำหนดการประชุมกับเจ้าของอาคารที่ทำงานและเจ้าของอาคารได้เปิดการประชุมโดยนำเสนอข้อกำหนดและเงื่อนไขต่าง ๆ ในสัญญา ซึ่งสัญญาค่าเช่า 10 ปี ราคาเริ่มต้นต่อเดือน $2.50 ต่อตารางเมตร (Square Foot) ราคาต่อปีจะเพิ่มขึ้นที่อัตรา the prevailing inflation rate การปรับปรุงตกแต่งภายในอาคาร จะต้องเป็นความรับผิดชอบของผู้เช่า สิทธิของผู้เช่าที่จะต่อสัญญาเช่าออกไปอีก 10 ปี อยู่ภายใต้ข้อกำหนด ที่เหมือนกัน แม้ว่าราคาจะอยู่สูงในอัตราปัจจุบันของตลาด ผู้รับคำปรึกษาได้ทำการตกลงโดยการอนุโลม ต่อกัน พวกเขาได้เสนอราคาเริ่มต้นที่ราคากลางของอัตราราคาตลาด และขอให้เจ้าของอาคารร่วมจ่าย ค่าซ่อมแซมปรับปรุงอาคาร แต่พวกเขายอมรับข้อกำหนดอื่น ๆ ผู้รับคำปรึกษาสามารถที่จะแสดงความคิดเห็น และสร้างสรรค์มากกว่านี้ในการเสนอข้อตกลงร่วมกัน เช่น ลดราคาเริ่มต้นลงมาที่ราคาต่ำสุดของอัตรา ราคาตลาด ปรับเปลี่ยนอัตราราคาสองปีต่อครั้ง แทนที่จะเป็นหนึ่งปี อธิบายข้อกำหนดที่แตกต่างกัน สำหรับการต่อสัญญาเช่าและอื่น ๆ แต่ความคิดของพวกเขาถูกควบคุมโดยข้อเสนอเริ่มต้นของจ้าของอาคาร ผู้รับคำปรึกษาได้ตกเข้าไปอยู่ใน the anchoring trap และผลก็คือ พวกเขาต้องจ่ายแพงกว่าที่ควรจะเป็น สำหรับตึกหรือสำนักงานใหม่ของพวกเขา
เราสามารถทำอะไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้บ้าง ?
ผลกระทบของ anchors ในขบวนการตัดสินใจ ได้มีการทดลองเป็นหลาย ๆ พันครั้ง anchors มีผลต่อการตัดสินใจไม่เพียงแต่กับผู้จัดการ แต่กับนักบัญชีและวิศวกร นักธนาคาร นักกฎหมาย ผู้รับคำปรึกษา และนักวิเคราะห์หุ้น ไม่มีใครสามารถหลีกเลี่ยงผลกระทบนี้ พวกมันมีแต่แพร่กระจายออกไป แต่ผู้จัดการที่มีความระมัดระวังเกี่ยวกับอันตรายของ anchors สามารถลดผลกระทบจากมันได้โดยใช้ เทคนิคดังต่อไปนี้ :
• มองปัญหาต่าง ๆ ในหลาย ๆ มุมที่แตกต่างกันเสมอ พยายามที่จะใช้ตัวเลือกต่าง ๆ จากจุดเริ่มต้นและเข้าหาปัญหามากกว่าที่จะจมอยู่กับความคิดแรกที่เกิดขึ้นต่อท่าน
• คิดเกี่ยวกับปัญหาด้วยตัวท่านเองที่จะปรึกษาคนอื่นในการที่จะหลีกเลี่ยงการเป็น anchors โดยความคิดของพวกเขา
• ใจกว้างค้นหาข้อมูลและความคิดเห็นจากบุคคลหลาย ๆ แบบ เมื่อให้ความคิดเห็นในการอ้างอิงกว้างขึ้นและทำให้จิตใจเข้าไปในทางที่สดใส
• ระมัดระวังและหลีกเลี่ยงที่จะ anchors ที่ปรึกษา ผู้ให้คำปรึกษาของท่านและคนอื่น ๆ จากคนที่ท่านให้ข้อมูลและให้คำปรึกษา บอกความคิดของท่านแก่พวกเขาให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ รวมทั้งการประเมินและความตั้งใจในการตัดสินใจของท่าน ถ้าท่านเปิดเผยมากเกินไป ความคิดด่วนสรุปของท่านจะกลับมาหาท่าน
• ความระมัดระวังโดยเฉพาะของ anchors ในการเจรจา ให้คิดผ่านตำแหน่งของท่านก่อนที่การเจรจาใด ๆ จะเริ่มขึ้นในการที่จะหลีกเลี่ยงการเป็น anchors โดยการเสนอเงื่อนไขเริ่มต้นของกลุ่มอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน ก็ให้หาโอกาสที่จะใช้ anchors เพื่อประโยชน์ของท่านเอง ถ้าท่านเป็นคนขาย ตัวอย่างเช่น แนะนำราคาที่สูงไว้ แต่รักษาไว้ได้ในการเริ่มเปิดแต้มเดินหมากรุก เป็นต้น.

Case Study : The Hidden Traps in decision making

3.From Sear
สถานการณ์ปัจจุบันที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้
เราเชื่อว่าเราตัดสินใจด้วยเหตุผล และ ตามวัตถุประสงค์ แต่ข้อเท็จจริงคือ เรามีอคติ และ การอคตินั้นจะมี
อิทธิพลต่อการตัดสินใจของเรา การแสดงออกของคนตัดสินใจ เช่น การมีอคติต่อทางเลือกนั้นก็จะมีอคติ อย่างนั้นตลอดไป เมื่อมีอคติมากขึ้นเราสามารถเห็นความโอนเอียงได้อย่างชัดเจน เมื่อมีการแนะนำสินค้าใหม่ รถยนต์คันแรกที่ปรากฎออกมาเรียกว่า รถยนต์ที่ไม่ใช้ม้าลาก ดูเหมือนเขาใช้แทนรถม้าขนาดเล็ก หนังสือพิมพ์อิเล็กโทรนิคที่เกิดขึ้นครั้งแรกดูเหมือนกับเครื่องพิมพ์มาก

เป็นธรรมดามาก เขาอาจพ่ายแพ้ต่อการอคติด้วยการตัดทางการเงินของตัวเขาเอง บางครั้งคนส่วนมาก เช่น
การแบ่งส่วนของมรดกที่เขาไม่เคยซื้อด้วยตัวเองเลย แม้ว่ามันจะยุติธรรม ข้อเสนอขายนั้นไม่แพง แต่การใส่เงินเข้าไปก็ไม่เหมือนกับการลงทุน น่าประหลาดใจมากที่คนส่วนมากไม่ยอมขาย เขาพยายามหา ความสุขสบายในสถานการณ์ปัจจุบัน และ เขาหลีกเลี่ยงการกระทำที่จะทำให้มันยุ่งเหยิง เขาพูดว่าเขาอาจ กลับมาคิดอีกครั้ง แต่โดยปกติก็ไม่เคยกลับมาคิดอีก

ที่มาของสถานการณ์ปัจจุบันที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ตั้งอยู่ลึกมากภายในจิตใจของตัวเราเอง ความเชื่อมั่นในเรา
เองจะป้องกันไม่ให้เสียหายได้ ความเสียหายจากสถานการณ์ปัจจุบันนั้น หมายถึงสิ่งเกิดจากการกระทำ และเมื่อเราได้ทำไปแล้วเราต้องรู้จักความรับผิดชอบด้วย ด้วยเหตุนี้เองเป็นโอกาสแก่ตัวเราเองโดย เปิดให้มีการวิจารณ์ ไม่น่าประหลาดใจ โดยธรรมชาติเรามองว่าทำโดยไม่มีเหตุผล เคร่งครัดกับสถานการณ์ ปัจจุบัน ส่วนใหญ่แนวทางที่ปลอดภัย เพราะมันบอกถึงความเสี่ยงทางจิตวิทยาน้อยที่สุด

มีการทดลองหลายครั้งที่แสดงถึงแรงจูงใจของสถานการณ์ โดยการสุ่มกลุ่มคนเพื่อให้ของขวัญ ซึ่งเลือกเพียง
หนึ่งจากสอง หรือเหมือนกับได้รับของขวัญครึ่งหนึ่งของคนทั้งหมด ส่วนอีกครึ่งหนึ่งได้รับช็อกโกเล็ตแท่งของ SWISS เขาบอกว่าเขาสามารถแลกเปลี่ยนช็อกโกเล็ตกับคนที่ได้รับของขวัญได้ง่าย เขาคาดว่ามีคนจำนวน ครึ่งหนึ่งที่ต้องการแลกของขวัญ จริงๆแล้วจะมีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้น สถานการณ์ปัจจุบันมันพยายามออกแรง แม้ว่ามันเคยมีอำนาจชี้ขาดก่อนนิดเดียว

มีการทดลองแบบอื่นๆ ที่ชี้ให้เห็นว่าเขามีทางเลือกที่มากกว่า สถานการณ์ปัจจุบันมีอิทธิพลมาก เช่น คนส่วน
มากจะเลือกสถานการณ์ปัจจุบัน เมื่อทางเลือกมีมากกว่าสองทาง : A และ B ตัดสินใจเลือก A ทำไมพยายามเลือกระหว่าง A และ B ทางเลือกในสถานการณ์ปัจจุบันจะหลีกเลี่ยงความพยายามนั้น

ในเชิงธุรกิจ การรับค่านายหน้าจะเป็นบาปและถูกลงโทษหนักกว่าการละเลยต่อหน้าที่ สถานการณ์ปัจจุบัน
จะช่วยจูงใจเป็นพิเศษ เช่น การรวมกันของบริษัทที่ล้มละลาย เพราะการเข้ายึดและตั้งบริษัทใหม่จะหลีกเลี่ยง การกระทำแบบนั้นทันที การเข้ายึดบริษัทจะมีโครงสร้างที่เหมาะสม " เมื่อเรือไม่โคลงเคลงเรือก็จะตั้งตรง " เป็นตัวอย่างของเหตุผลที่จะเดินไป " ให้รอจนกว่าสถานการณ์จะคงที่ " แต่เมื่อเวลาผ่านไป โครงสร้างที่ เป็นอยู่ในขณะนี้สมควรยึดเป็นที่มั่น และการเปลี่ยนแปลงสมควรที่จะแข็งขึ้น และมันไม่ง่ายเมื่อคาดว่าจะมี การเปลี่ยนแปลงก็จะฉวยโอกาสจากความล้มเหลวที่กิดขึ้น การบริหารจะปรับตัวมันเองให้เข้ากับสถานการณ์ ปัจจุบัน

ท่านสามารถทำอะไรได้บ้าง
ประการแรก ให้สมาชิกทุกคนตัดสินใจที่จะรักษาสถานการณ์ปัจจุบันไว้ ซึ่งอาจเป็นทางเลือกที่ดีจริงๆ แต่เขา
ไม่ต้องการตัดสินใจเลือกมัน เพราะมันสะดวกสบาย เขาสมควรทราบถึงสถานการณ์ปัจจุบันที่ไม่อาจ หลีกเลี่ยงได้ เขาสามารถใช้วิธีการนี้ชักจูงได้น้อยมาก

เขาต้องนึกอยู่เสมอว่า วัตถุประสงค์และการพิจารณาของเขาเป็นอย่างไร เขาจะยอมรับโดยสถานการณ์
ปัจจุบัน เขาอาจพิจารณาถึงสถานการณ์ปัจจุบันที่เป็นขอบเขตของเป้าหมายของเขา ไม่ได้คิดถึงสถานการณ์ ปัจจุบันตามที่เขาเลือกเพียงอย่างเดียว ตามข้อเสนออื่นๆ และ ใช้วิธีการนับเพื่อหาค่าความสมดุลทั้งเชิงบวก และเชิงลบของเขาอย่างระมัดระวัง ถามตัวเขาเองถ้าเขาจะเลือกสถานการณ์ปัจจุบัน ตามข้อเท็จจริงมันไม่ได้ เป็นสถานกรณ์ปัจจุบัน

หลีกเลี่ยงความพยายามที่จะพูดเกินความจริง หรือ ความเสียหาย ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจากสถาน
การณ์ปัจจุบัน

สถานการณ์ปัจจุบันทำให้สมาชิกปรารถนาจะเปลี่ยนแปลงการทำงานเกินเวลา เมื่อเขาเปรียบเทียบทางเลือก
เขาจะหาค่าเปียบเทียบในอนาคต เหมือนกับค่าในปัจจุบันเสมอ

ถ้าเขามีทางเลือกหลายทางเขาจะไม่คำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบัน เขาไม่ได้ละเลยสถานการณ์ปัจจุบัน เพราะ
เขามีเวลาไม่อำนวยที่จะเลือกทางที่ดีที่สุด อำนาจที่ทำให้เขาต้องเลือก

Case Study : The Hidden Traps in decision making

4. ALEX PAGE NO.52
4.ความชัดเจนของกับดัก
สมมุติว่าคุณคือประธานบริษัทที่ประสบความสำเร็จขนาดกลางของสหรัฐอเมริกา โดยพิจารณาว่า ให้เลิกล้มแผนการขยายโรงงานซึ่งไม่สามารถที่จะขยายตัว อย่างรวดเร็วเพื่อการ ส่งออกได้ คุณกลัวค่าเงิน Dollar จะแข็งค่าขึ้นในเดือนหน้านี้ ทำให้สินค้าของคุณมีต้นทุนที่สูงสำหรับ ลูกค้าในต่างประเทศของคุณเอง และทำให้ลดปริมาณความต้องการลง แต่ก่อนที่คุณจะหยุดการ ขยายโรงงานคุณได้เรียกคนที่คุณสนิทสนม มาก่อนหน้านี้ CEOของบริษัทที่มีธุรกิจคล้ายคลึงกัน เธอได้กล่าวถึงกรณีเงินสกุลอื่นๆได้มีสัญญาณที่บอก ได้ว่ามีจุดอ่อนต่อเงินDollarแล้วคุณจะทำ อย่างไร?
ทางที่ดีคุณควรจะหยุดพูดเพื่อนำมาเป็นจุดแข็งของตนเอง เพราะว่าคุณอาจตก เป็นเหยื่อของ ความอคติในการสร้างความมั่นใจต่อหลักฐาน อคตินี้จะทำให้เรามองข้าม ข้อมูลที่สำคัญที่สนับสนุน ความคิดเดิมของเราหรือมุมมองของเรามันจะขัดแย้งกัน อะไรจะเกิดขึ้นหลังจากนั้น, คุณเคยยึด มั่นต่อความ สนิทสนมของคุณที่จะมีให้หรือไม่? มากกว่าการโต้เถียงกันกับความคิดของหล่อน การอคติต่อหลักฐาน ที่มั่นใจ ไม่ได้มีผลแค่เรามีหลักฐานเท่านั้น แต่มีผลถึงการแบ่งความหมาย ของหลักฐานนั้นๆที่เราได้รับ โดยจะมีผลอย่างมากที่จะสนับสนุนข้อมูลและมีผลขัดแย้งเล็กน้อย ต่อข้อมูล
มีผลการศึกษาทางจิตวิทยาของปรากฏการณ์ธรรมชาตินี้มี2กลุ่ม กลุ่มแรกคัดค้านการ ลงโทษโดย การประหารชีวิต และอีกกลุ่มเห็นด้วย ทั้ง 2 กลุ่มอ่านรายงานอย่างละเอียด ของผลของการลงโทษ โดยการประหารชีวิต รายงานหนึ่งกล่าวว่า การลงโทษโดยการ ประหารชีวิตสิ้นสุดลงอย่างมีประสิทธิภาพ แต่อีกรายงานหนึ่งบอกว่าไม่มีประสิทธิภาพ แม้จะมีข้อขัดแย้งอยู่ก็ตาม แต่ก็เป็นการเผยข้อมูลสนับสนุน ทางวิทยาศาสตร์ที่แข็งแกร่งโดย ไม่มีการโต้แย้ง สมาชิกของทั้ง 2 กลุ่ม ได้ถูกทำให้เชื่ออย่างมีเหตุผล หลังจากอ่านรายงานทั้งสอง เขาทั้งหลายได้ยอมรับในข้อมูลสนับสนุนอย่างอัตโนมัติ และไม่เกิดข้อขัดแย้ง ในข้อมูลทั้งสิ้น
มีหลักการทางจิตวิทยาอยู่ 2 ประการ สำหรับงานที่นี่ คือ ประการแรกการโอนเอียง ของตัวเราเอง โดยที่เราไม่รู้ตัว เกิดการตัดสินใจว่าจะลงมือทำอะไรสักอย่างก่อนที่จะคิดว่าเรา จะทำสิ่งนั้นเพราะเหตุผลใด ประการที่สอง เกิดความลำเอียงโยการถูก ผูกมัดกับสิ่งที่เราชอบ มากกว่าสิ่งที่เราไม่ชอบ โดยธรรมชาติแล้ว เราดึงเอาข้อมูลที่สนับสนุนตัวเราเองโดยไม่รู้ตัว
คุณสามารถทำอะไรได้กับเหตุการณ์แบบนี้?
- มันเป็นการดึงเอาจิตใต้สำนึกมาใช้งานโดยมันเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดที่คุณต้องการ จะทดสอบมัน
- ตรวจสอบตลอดเวลาหรือไม่ คุณคือผู้สอบสวนหลักฐานต่างๆด้วยความเสมอภาค ให้หลีกเลี่ยงความลำเอียงเพื่อยืนยันตอบรับหลักฐานต่างๆ โดยปราศจากคำถาม
- หาใครบางคนทุ่ณไว้ใจได้มาเป็นผู้สนับสนุนเพื่อโต้แย้งการตัดสินใจของเรา สร้างความเข้าใจในตัวคุณเอง อะไรเป็นเหตุผลสำคัญเพื่อการลงมือทำบางอย่าง? อะไรเป็นเหตุผลสำคัญลำดับสอง? ลำดับสาม? พิจารณาลำดับขั้นด้วยหัวใจที่เปิดกว้าง
- ซื่อสัตย์ต่อตนเอง คุณหาข้อมูลต่างๆเพื่อช่วยในการสร้างทางเลือกที่ดี หรือว่าคุณเพียงหา หลักฐานเพื่อสร้างความมั่นใจว่าคุณคิดไว้นั้นถูกต้องแล้วและอยากทำตามนั้น
- ค้นหาที่ปรึกษาอื่นๆห้ามถามนำเพื่อสนับสนุนตามหลักฐาน และถ้าคุณพบที่ปรึกษา ที่มีลักษณะสนับสนุน ให้หาที่ปรึกษาท่านอื่น
5. องค์ประกอบของหลุมพราง
ลำดับขั้นของการตัดสินใจในองค์ประกอบของคำถาม มันเป็นขั้นตอนหนึ่งที่อันตราย
4.1 ALEX Page No..50
มันควรเดินต่อไปข้างหน้า,ในสัดส่วนที่มีราคาไม่แพงที่จะขายหุ้นเหล่านั้น และนำเงินมาซื้อในหุ้น ต่างๆ เพื่อการลงทุน เป็นที่แปลกใจมากที่ไม่มีผู้ใดขายหุ้นเลย พวกเขาเหล่า นั้นได้พบว่าเกิดความ สะดวกสบาย และพวกเขาหลีกเลี่ยงการกระทำที่ก่อให้เกิดความรำคาญ “เราอาจจะพิจารณามันตอนหลัง” พวกเขาพูด แต่ “ตอนหลัง” คือสิ่งที่ไม่เกิดขึ้นเลย
แหล่งกำเนิดของความคิดอยู่ในจิตสำนึกของตัวเราเอง , ในตัวของเราที่จะป้องกัน ไม่ให้เกิดความ เสียหาย เมื่อเราปฎิบัติงานต่างๆ เราก็ต้องรับผิดชอบ ดังนั้น ให้เปิดใจกว้างต่อคำวิจารณ์และความเสียใจ ไม่ได้เป็นการตื่นเต้นแต่อย่างใด , ที่ธรรมชาติของเราที่จะหาเหตุผลต่างๆเพื่อที่จะอยู่เฉยๆ การยืนยันถึง สถานการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น ในกรณีต่างๆกัน ในมุมที่ปลอดภัยเพราะเราจะอยู่ในความเสี่ยงทางจิตวิทยาที่ต่ำสุด
- แนวทางปฎิบัติต่างๆมากมาย แสดงถึงแรงดึงดูดของสภาพการณ์ปัจจุบัน เช่น กลุ่มคนต่างๆ ถูกสุ่มเป็นผู้รับของขวัญ 1ใน 2 ชิ้น โดยมีมูลค่าเหมือนกัน ครึ่งหนึ่งได้รับเหยือกน้ำ และอีกครึ่งหนึ่ง ได้รับชอคโคแลต จากสวิสเซอร์แลนด์ พวกเขากล่าวว่าควรมีการแลกเปลี่ยนของขวัญกัน จากที่พวกเขาได้รับมา คุณอาจจะคาดหวังว่า จำนวนครึ่งหนึ่งของพวกเขาน่าจะทำการแลกเปลี่ยนกัน แต่มีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้น ที่ได้ทำการแลกเปลี่ยนของขวัญ สถานการณ์ที่เป็นอยู่ เกิดความพยายามใช้อำนาจ ถึงแม้ว่ามันจะเกิดจากความต้องการเพียงไม่กี่นาทีก่อนหน้านี้
- การทดลองอื่นๆ แสดงถึงการให้ทางเลือกต่างๆ , การดึงสถานการณ์ต่างๆที่เป็นอยู่เดิม คนโดยทั่วไปจะ, สำหรับชั่วขณะ, เลือกสภาพที่เป็นอยู่ เมื่อมี 2 ทางเลือก มากกว่าทางเลือกเดียว A และ B แทนที่จะเป็นเฉพาะ B ทำไม? การเลือกระหว่าง A และ B ต้องมีความพยายามเพิ่มขึ้น การใช้สถานที่เป็นอยู่เดิม จะลดความพยายามดังกล่าว
- ในธุรกิจ การจงใจทำความผิดมีโทษมากกว่าการทำผิดโดยเกิดจากการละเลยหรือประมาท ตัวอย่างเช่น, ผู้ก่อตั้งบริษัท, เพราะว่าการได้มาซึ่งบริษัทโดยหลีกเลี่ยงการนำมาอย่างรวดเร็ว เพื่อเรียกร้องให้เกิดโครงสร้างใหม่ของฝ่ายบริหารความต้องการของบริษัท
“ อย่าเพิ่งโยนสมอเรือ ” รอจนกว่าคลื่นลมสงบก่อน “
แต่เมื่อเวลาผ่านไป โครงสร้างองค์กรเดิมเกิดการเปลี่ยนแปลงยาก เกิดมีข้อผิดพลาด ในการยึดถือ โอกาส เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงที่คาดหมายไว้แล้ว ฝ่ายบริหารพบอุปสรรคด้วย สถานการณ์ที่เป็น อยู่ในปัจจุบัน
จะทำอย่างไรกับสถานการณ์ดังกล่าว?
ประการแรก , จำการตัดสินใจที่ผ่านมา , รักษาสถานการณ์ให้ดีที่สุด แต่คุณไม่ต้องการทางเลือกดังกล่าว เพราะว่ามันสะดวกดี เมื่อคุณกลับเข้ามาพะวงกับกับดักของสถานการณ์ปัจจุบันที่เป็นอยู่ คุณสามารถใช้เทคนิคนี้ให้เหตุการณ์ต่างๆบรรเทาลงได้ ดังนี้.
- เตือนตัวองตลอดเวลาถึงวัตถุประสงค์ของตนเองและตรวจสอบว่าพวกเขาเหล่านั้นถูกช่วยเหลืออย่างไรกับสถานะที่เป็นอยู่ปัจจุบัน คุณอาจพบกับส่วนประกอบของสถานการณ์ปัจจุบันที่จะกลายเป็นอุปสรรคสำหรับเป้าหมายของคุณ
- อย่าคิดว่าสถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบันเป็นแค่ทางเลือกเดียวของคุณ ค้นหาทางเลือก อื่นๆนำมาใช้งาน โดยประเมินผลอย่างระมัดระวังทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ
- ถามตัวเองเสมอว่า คุณควรเลือกสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน กับความจริง มันไม่ได้เป็น สถานะเดิมแล้ว
- หลีกเลี่ยงความพยายามทำให้สถานการณ์เกินความจริง หรือมีต้นทุนเข้ามาร่วมอยู่ด้วย ในการปรับเปลี่ยนสถานะเดิมที่เป็นอยู่
- จำไว้เสมอว่า ความต้องการของสถานการณ์ที่เป็นอยู่ ได้เปรียบตลอดเวลา เมื่อเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลง ให้พิจารณาโดยมองภาพในอนาคตมากกว่ามองปัจจุบัน
- เมื่อคุณมีทางเลือกหลายทาง มันเป็นสิ่งที่ดีสำหรับรูปการที่เป็นอยู่ปัจจุบัน อย่าใช้สถานการณ์เดิมๆ เพียงเพราะว่าคุณมีเวลาที่ยากลำบากในการเลือกทางเลือก ที่ดีที่สุดบังคับตัวคุณเองให้เลือก

Case Study : The Hidden Traps in decision making

5.from Nhong
อคติที่ฝังลึกของเราอีกอย่างหนึ่ง คือ การเลือกในแนวทางที่มีเหตุผลอันสมควรผ่านตัวเลือกที่ผ่านมาแล้ว ซึ่งดูเหมือนว่ามีไม่เหตุผลอีกต่อไป ส่วนใหญ่เราตกลงไปกับกับดักอันนี้ เพื่อเราน่าจะปฏิเสธ เช่น การขายหุ้นหรือกองทุนที่ขาดทุน เพื่อลงทุนในส่วนอื่นๆ ที่น่าสนใจกว่า หรือเราน่าจะพยายามให้มากขึ้น ในการเข้าไปปรับปรุงสมรรถนะของคนงานให้ดีขึ้น ซึ่งเรารู้ว่าเราไม่ควรใช้ค่าจ้างเป็นสิ่งจูงใจในอันดับแรก การตัดสินใจที่ผ่านมาของเราจะกลายเป็นนักเศรษฐศาสน์ที่ติดอยู่กับต้นทุนจม การลงทุนกับเวลาและเงิน แบบเก่าๆ เป็นสิ่งที่ไม่สมควรในตอนนี้ เรารู้ต้นทุนที่จมไม่ได้มีความสัมพันธ์กับการตัดสินใจในปัจจุบัน อย่างถูกต้องตามเหตุผล แต่กระนั้นก็ทำให้เราลำบากใจและนำให้เราทำการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม
ทำไมผู้คนจึงไม่สามารถเป็นตัวของตัวเองในการตัดสินใจ ที่ผ่านมาบ่อยครั้งเป็นเพราะพวกเขาไม่เต็มใจ, มีสติหรือไม่,ยอมให้มีข้อผิดพลาดในการยอมรับการตัดสินใจที่ไม่แน่นอน ในชีวิตส่วนตัวที่สดใส บริสุทธิ์เป็นอิสระก่อให้เกิดการทนงตน แต่ในธุรกิจ การตัดสินใจที่ไม่ดีเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้ง ในสาธารณะชนโดยทั่วไป เป็นการขอร้องแนะนำให้ใช้ความระมัดระวังจากผู้ร่วมงานหรือนายจ้าง ถ้าคุณขจัดสมรรถนะที่หย่อนยานของคนที่คุณจ้าง คุณกำลังจะสร้างการยอมรับที่ยากต่อการตัดสิน การให้เขาหรือเธอพักดูเหมือนจะปลอดภัยกว่าซึ่งมันเป็นหลักทางจิตวิทยา แม้ว่าตัวเลือกนั้นจะซับซ้อน ทำให้เกิดข้อผิดพลาด อคติของต้นทุนจมกำลังปรากฎชัดกับการมีกฎเกณท์ในธนาคารที่ซึ่งมันสามารถ มีผลอย่างต่อเนื่องเป็นพิเศษ เมื่อธุรกิจของผู้กู้ต้องพบกับความยากลำบาก ผู้ให้กู้ก็มีความหวังที่จะได้เงินทุน คืนกลับมาอย่างรวดเร็วเพื่อให้ธุรกิจฟื้นคืนสู่สภาพเดิม ถ้าลงทุนอย่างชาญฉลาดธุรกิจก็มีโอกาสกลับมา อีกนัยหนึ่งมันเป็นการโอนเงินที่ดีทิ้งไปภายหลังจากไม่ดี คนหนึ่งของเราที่ช่วยธนาคารหลักของ สหรัฐอเมริกากลับสู่สภาพเดิมภายหลังจากที่สร้างหนี้กับธุรกิจของชาวต่างชาติไว้มาก เราพบว่านายธนาคาร ที่มีความรับผิดชอบเกี่ยวกับการเริ่มกู้ ปัญหาเงินกู้คือการชำระเงินคืนซึ่งดูเหมือนจะยาวไกล ในหลายๆกรณี นายธนาคารผู้ซึ่งยึดบัญชีภายหลังเริ่มให้กู้ บ่อยครั้งที่นายธนาคารงานแผนกลยุทธ์เริ่มต้นการวางแผน ผิดพลาด โดยพวกเขามุ่งมั่นพยายามที่จะขยายตัวออกไปอย่างมีสติหรือไม่มีสติเพื่อป้องกัน การตัดสินใจ ของเขา พวกเขาอาจเป็นเหยื่อของต้นทุนจม ธนาคารแก้ปัญหาสุดท้ายด้วยสถาบันที่ต้องการมีนโยบายกู้เงิน ซึ่งถูกมอบหมายให้กับนายธนาคารคนอื่นๆทันทีที่ปัญหาถูกหยิบยกขึ้นมาในกรณีที่เกี่ยวเนื่องมากับการประกันภัยรถยนต์ ตัวอย่างเช่น สร้างความแตกต่าง 200 ล้านเหรียญ เพื่อลดราคากรมธรรม์ลดลงใน 2 มลรัฐใกล้ๆ กับรัฐนิวเจอร์ซีย์และเพนซีลวาเนีย การเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันนี้ถูกบัญญัติกฎหมายของพวกเขา ในแต่ละรัฐ ได้ให้ทางเลือกใหม่แก่คนขับรถ ด้วยการยอมรับที่ถูกจำกัดความยุติธรรมเพื่อดำเนินคดี พวกเขาควรจะได้รับ เบี้ยประกันที่ต่ำของพวกเขา แต่รัฐทั้งสองรัฐสร้างรูปแบบตัวเลือกในแนวทางที่ต่างกันมาก ในรัฐนิวเจอร์ซีคุณ ได้รับการจำกัดความยุติธรรมเพื่อดำเนินคดีโดยอัตโนมัติ เว้นแต่ว่าคุณจะเป็นผู้กำหนดเป็นอย่างอื่น ในเพนซิวาเนียคุณจะได้รับความยุติธรรมอย่างเต็มที่เพื่อดำเนินคดี เว้นแต่ว่าคุณจะเป็นผู้กำหนดเป็นอย่างอื่น รูปแบบที่แตกต่างถูกสร้างให้มีสถานะแตกต่างกันในบางแง่มุม และไม่น่าประหลาดใจที่ผู้ซื้อจะละเลย สถานะในบางแง่มุมนั้น ผลลัพธ์ในนิวเจอร์ซีประมาณ 80% ของคนขับรถเลือกที่ถูกจำกัดความยุติธรรม เพื่อดำเนินคดี แต่ในเพนซิวาเนียมีเพียง 25% ที่เลือกอย่างนี้ สาเหตุเป็นเพราะ การสร้างรูปแบบทางเลือก ของเพนซิวาเนียล้มเหลวกับการที่จะได้รับประโยชน์ประมาณ 200 ล้านเหรียญ จากเบี้ยประกันและค่าฟ้องร้อง ต่อสู้คดีที่ควรจะประหยัดได้
โครงร่างของกับดักนี้สามารถสร้างได้หลากหลายรูปแบบ และเบี้ยประกันภัยก็เป็นตัวอย่าง ที่แสดงให้เห็นว่ามันเกี่ยวเนื่องกับหลักจิตวิทยาอื่นๆ โครงร่างนี้สามารถสร้างให้มีสถานะได้หลากหลายแง่มุม มันทำให้ต้นทุนจมโดดเด่นหรือนำคุณไปสู่การยืนยันหลักฐาน นักวิจัยด้านการตัดสินใจได้วางโครงร่าง ของเอกสารไว้ 2 ชนิด ที่ทำให้เกิดการบิดเบือนการตัดสินใจกับรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ
การเพิ่มขึ้นกับการสูญเสียเป็นโครงร่างอันหนึ่ง ในการศึกษารูปแบบหลังจากการทดลองของ Daniel และ Amos ซึ่งเป็นนักวิจัยด้านการตัดสินใจ ผลงานของพวกเขาคือ การติดตามปัญหาการประกันภัยกลุ่ม
คุณเป็นผู้ตัดสินในทรัพย์สินที่มีค่าธรรมเนียมกับการสูญเสียสินค้าในเรือ 3 ลำที่ได้ทำประกันไว้ และจมลงนอกชายฝั่งของอลาสก้าเมื่อวานนี้ เรือแต่ละลำมีมูลค่าสินค้า 200,000 เหรียญ ซึ่งจะเสียหาย หากไม่ได้รับการช่วยเหลือภายใน 72 ชั่วโมง เจ้าของของบริษัท Marine – Salvage ซึ่งเป็นบริษัทในท้องถิ่น ให้ทางเลือกกับคุณ 2 ทาง ซึ่งทั้งสองทางเลือกนั้นมีต้นทุนเหมือนๆ กัน
แผน A : แผนนี้จะช่วยให้คงรักษาสินค้าได้ 1 ลำ จาก 3 ลำ สินค้ามีมูลค่า 200,000 เหรียญ
แผน B : แผนนี้มีความน่าจะเป็น 1/3 ที่คงรักษาสินค้าจากทั้ง 3 ลำ จากมูลค่าสินค้าทั้งสิ้น 600,000 เหรียญ แต่มีความน่าจะเป็น 2/3 ที่ไม่สามารถรักษาสินค้าไว้ได้

คุณควรจะเลือกแผนไหนดี?
ถ้าคุณเหมือนกับคนอื่นๆ อีก 71% ที่ตอบคำถามนี้ คุณจะมีความเสี่ยงที่ต่ำ ถ้าเลือกแผน A ซึ่งมันสามารถ รักษาสินค้าไว้ได้ 1 ลำแน่นอน อย่างไรก็ตามยังมีแผน C และ D ให้เลือกอีก
แผน C : แผนนี้จะสูญเสียสินค้า 2 ลำ จาก 3 ลำ มีมูลค่าสินค้า 400,000 เหรียญ
แผน D : แผนนี้มีความน่าจะเป็น 2/3 ที่จะสูญเสียสินค้า จากทั้งหมด 3 ลำ มีมูลค่าสินค้าทั้งสิ้น 600,000 เหรียญ แต่มี 1/3 ที่ไม่เกิดความสูญเสีย

จากตัวเลือกนี้ 80% ของผู้ตอบคำถาม เลือกแผน D

Case Study : The Hidden Traps in decision making

6.From Toon

เมื่อต้องตัดสินใจเลือกวิธีแก้ปัญหา 80% ของผู้ตอบแบบสอบถามเลือกวิธีการ D
เมื่อนำทั้ง4วิธีมาเปรียบเทียบกัน พอจะมองเห็นได้ว่า วิธีการ Aเหมือนกับวิธีการ C และ วิธีการ B เหมือนกับวิธีการ D แต่ในส่วนของวิธีการ D มีความแตกต่างกว่าในหลายๆด้าน จากคำตอบที่แตกต่างกันนั้นพอจะสรุปได้ว่า เมื่อคนต้อเผชิญกับความเสี่ยงเขามักจะเลือกความเสี่ยงที่ตั้งอยู่บนผลตอบแทน มากกว่าความเสี่ยงที่ ต้องมีความสูญเสีย และพวกเขามีแนวโน้มที่จะปรับเปลี่ยนวิธีดังกล่าวเพื่อจัดการกับความเสี่ยงนั้น ดีกว่าที่จะ ต้องเริ่มต้นจัดการใหม่โดยวิธีการของตนเอง
เมื่อต้องเชิญกับปัญหาเดียวกัน เราสามารถแก้ปัญหานั้นได้ด้วยวิธีการเดียวกันแต่มองในมุมที่ต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น สมมติว่าคุณมีเงิน $2000 คุณจะทำอย่างไรกับเงินจำนวนนี้
1. จะยอมเสี่ยงไหม เมื่อต้องเลือกระหว่าง เสียเงิน 300 กับได้เงิน 500 หรือว่า
2. คุณพอใจกว่าไหมกับการเก็บเงิน 2000 กับยอมเสี่ยงเพื่อได้ 2500หรือเสีย 1700
ทั้งสองคำถามนี้ คือปัญหาเดียวกัน แต่เรามองในแง่มุมที่ต่างกัน คนส่วนใหญ่ปฏิเสธถ้าจะต้องเลือกข้อหนึ่ง ซึ่งเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบอัตราความเสี่ยงทั้งสองข้อ โดยในข้อหนึ่ง เงินเริ่มต้นอยู่ที่ศูนย์ และต้องเลือกระหว่างความสี่ยงกับการสูญเสียในความหมายของคนส่วนใหญ่ แต่เมื่อเปรียบเทียบกับข้อสอง เงินเริ่มต้นมีอยู่ 2000 และทำให้เห็นกับจำนวนเงินจริงถ้าหากได้หรือสูญเสีย
จากปัญหาข้างต้นเราสามารถพิจารณาเลือกวิธีการที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ โดยมีข้อควรระวังดังต่อไปนี้
§ อย่ารีบยอมรับวิธีการแก้ปัญหาในความคิดตอนต้นของตนเองหรือฟังจากผู้อื่น พยายามเปรียบเทียบหลายๆวิธีโดยมองถึงผลกระทบที่คาดว่าจะได้รับ
§ พยายามมองปัญหาในแง่ของความเป็นจริง เพื่อเปรียบเทียบระหว่างส่วนได้และส่วนเสีย ยกตัวอย่างเช่น คุณจะยอมเสี่ยงเงิน 2000 ที่มีเพื่อแลกโอกาสการเสียเงิน 300 ซึ่งเป็นผลให้คุณเหลือเงิน 1700 หรือไม่อาจจะได้เงิน 500 ซึ่งทำให้เงินคุณเพิ่มมาเป็น 2500
 คิดไตร่ตรองโดยมองกระบวนการความคิดของคุณ§ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถามตัวเองถึงผลลัพธ์ในตอนท้าย ว่าคิดยังไงถ้าหากวิธีการแก้ปัญหาเปลี่ยนไป
 เมื่อมีคำแนะนำในการตัดสินอื่นๆ§ ให้ตรวจสอบวิธีการและเปรียบเทียบกับวิธีการอื่นๆ


การประเมินการกลลวง
คนส่วนใหญ่ประเมินผลและตัดสินเรื่องต่างๆทั้งในเรื่องเวลา น้ำหนัก โดยการประเมินจากตัวเลข เพราะผลเหล่านี้สามารถมองเห็นได้จริงและเป็นรูปธรรม จึง
การประเมินการหรือเหตุการณ์ล่วงหน้ามีด้วยกันหลายอย่าง ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะต้องประเมินการ เมื่อพวกเขาได้ข้อมูลที่คลุมเครือ ไม่ชัดเจน ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามีแนวโน้มว่าราคาน้ำมันอาจจะตกต่ำกว่า $25 ต่อBarrel ต่อปี หรือประมาณ 40% ของราคาในระดับนั้น คุณไม่สามารถประเมินการได้ว่า การตัดสินใจของคุณผิดหรือถูก ทางเดียวที่ควรทำคือเก็บข้อมูลที่มีให้มากที่สุด และพยายามอย่าประเมินการที่มีความไม่แน่นอน ซึ่งต่างจากนักพยากรณ์อากาศเพราะพวกเขาสามารถปรับเปลี่ยนการตัดสินใจได้ตลอดเวลา
กลลวงเหล่านี้มักมีผลกระทบต่อการตัดสินใจ เมื่อต้องเผชิญหน้ากับปัญหา แต่บางทีอาจจะมีผลกระทบเฉพาะกับการตัดสินใจบางสถานการณ์
1. ความมั่นใจเกินไป แม้ว่าคนส่วนใหญ่อาจจะขาดความเชี่ยวชาญ ในการประเมินสถานการณ์ เพราะมีความเชื่อมั่นเกินไปกับความถูกต้อง ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด ในการวิจัย ได้ทดลองให้คนคาดเดาตัวเลข DowsJonesที่จะปิดตลาดประจำสัปดาห์ โดยให้บอกตัวเลขสูงสุด มีโอกาสเพียง 1% เท่านั้นที่เลือกอัตราเติบโตในการปิดตลาด และในทางกลับกันให้เลือก ตัวเลขปิดตลาดที่น่าจะต่ำที่สุด ก็มีโอกาสเพียง 1% เท่านั้นที่จะต่ำกว่าตัวเลขที่ปัจจุบัน ถ้าหากพวกเขาเหล่านั้น เป็นนักคาดการณ์ที่ถูกต้อง คุณอาจจะคิดว่ามีคำตอบเพียง 2% เท่านั้นที่ถูกต้อง แต่ราคาตลาด DownsJones เฉลี่ยแล้วตกลงถึง 20-30% นี่คือตัวอย่างของการคาดเดาที่มั่นใจ เกินเหตุซึ่งเกิดขึ้นเพราะคาดเดาความเป็นไปได้น้อยเกินไปหากเปรียบเทียบการตัดสินใจทางธุรกิจ ผู้บริหารเหล่านั้น มองข้ามจุดสูงสุดหรือกลัวจุดต่ำสุดมากเกินไป อาจจะพลาดโอกาสที่ดี หรือกันตัวเอง ออกจากความเสี่ยงมากเกินไป เพราะผู้บริหารไม่คาดเดาเหตุการณ์ข้างหน้าที่ราคาตลาดอาจจะตกได้
2. รอบคอบมากเกินไป อันเกิดจากความความเครียดที่ต้องเผชิญกับการตัดสินใจ เพราะคำนึงถึงความปลอดภัยในการลงทุนเป็นหลัก ยกตัวอย่างเช่น 1 ใน 3 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในการผลิตรถยนต์ต้องการจะรู้ถึงจำนวนรถที่ควรผลิตในช่วงที่ตลาดบูมที่สุด จึงได้ส่งแผนกวางแผนทางการตลาดรับผิดชอบหาข้อมูลจากแหล่งต่างๆมาวิเคราะห์ ทั้ง ฝ่ายวางแผนการขาย ตัวแทนจำหน่าย คู่แข่งและราคา พวกเขาตัดสินดำเนินการผลิตรถ โดยคำนึงความปลอดภัยในการเสี่ยงไว้ก่อน จึงไม่แปลกใจเลยที่รถถูกผลิตออกมามากเกิน ความต้องการของตลาดและต้องใช้เวลามากกว่า 6 เดือนจึงจะขายหมด
ผู้บริหารกังวลมากเกินไปกับกระบวนการตัดสินใจ เราเรียกวิธีการจากตัวอย่างนี้ว่า worse case analysis ซึ่งครั้งหนึ่งเคยเป็นที่นิยมมากในการออกแบบมอาวุธซึ่งใช้หลักวิศวกรรมและกฏระเบียบเข้ามาเกี่ยวข้อง และได้ประเมินเอาสถานการณ์มาเกี่ยวข้อง ซึ่งทำให้ผลกำไรที่ได้น้อยเกินเหตุ นี่คือผลของการตัดสินใจรอบคอบมากเกินไปซึ่งส่งผลเสียมากกว่าความไม่รอบคอบ
3. ยึดติดกับสภาพการณ์ในอดีต เพราะการตัดสินที่เกิดขึ้น ใช้เหตุการณ์ในอดีตเข้ามาเป็นปัจจัยในการคิด ซึ่งทำให้สมองเอาความรู้สึกเข้ามาเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้วย ยกตัวอย่างเช่นเหตุการณ์เครื่องบินชนเพราะติดกับภาพของสื่อที่นำเสนอ การยึดติดอยู่กับสภาพการณ์ของชีวิตในอดีตส่งผลให้การตัดสินมีความผิดพลาด ความจริงคือการได้รับรู้เหตุการณ์โดยผ่านโสตสัมผัสจะมีผลบิดเบือนความคิดทำให้ข้อเท็จจริงและการตัดสินใจมีอคติ จากการวิจัยเราให้ผู้เข้าร่วมแบ่งออกเป็นสองกลุ่มโดยให้ดูรายชื่อของบุคคลที่มีชื่อเสียงทั้งหญิงและชาย แล้วให้บอกจำนวนเปอร์เซนต์คนที่มีชื่อเสียงเป็นหญิงหรือชายมากกว่ากัน ผลออกมาว่า ผู้เข้าร่วมที่ได้ฟังคำตอบว่าเป็นเพศใดก็มักจะตอบตามแนวทางเดียวกับที่ได้ยินมา
ศาลที่ตัดสินคดีก็มักจะผิดพลาดจากการตัดสินใจที่ได้ยินได้ฟังมา เพราะสื่อที่ได้รับโน้มนำ ให้ตัดสินใจไป ในแนวทางเดียวกัน ส่งผลให้เขาตัดสินใจจากที่สิ่งที่ได้รับมากกว่าหลักฐานลายลักษณ์อักษร
วิธีที่ดีที่สุดเพื่อจะหลีกเลี่ยงการหลงกลติดกลลวงการตัดสินทั้ง3ข้อดังกล่าวข้างต้น คือการใช้วิธีการและ หลักการ รวมทั้งข้อมูลที่ดี และความระมัดระวังที่ควรเป็น
เพื่อลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจจากความมั่นใจมากเกินไป คือให้พิจารณาค่าสูงสุดและต่ำสุด ที่เป็นไปได้ ซึ่งจะช่วยให้คุณไม่ถูกชี้นำโดยการคาดเดาขั้นต้น พยายามรวบรวมเอาสภาพการที่เกี่ยวข้อง มาร่วมตัดสินใจเปรียบเทียบการคาดเดาของคุณกับผู้ร่วมงาน ลูกน้องหรือที่ปรึกษา เพื่อป้องกันการประเมิน การจากความมั่นใจมากเกินไป
เพื่อหลีกเลี่ยงการคาดเดาโดยความรอบคอบมากเกินไปให้คุณประเมินการด้วยความซื่อสัตย์ตนเอง และอธิบายให้คนอื่นได้รู้ว่าทำไมคุณจึงคาดเดาดังนั้น ทดสอบผลกระทบจากการคาดเดาของคุณ และตัดสินใจรอบสองอย่างเป็นเหตุเป็นผล
เพื่อลดการตัดสินแบบมีอคติ คือพยายามตรวจสอบสมมติฐานี่เกี่ยวข้องเพื่อให้มั่นใจว่า คุณไม่ได้เอาความ รู้สึกเข้ามาร่วมตัดสินใจด้วยและใช้ข้อมูลทางสถิติเข้ามาช่วยการคาดเดา
เตือนตัวเองล่วงหน้าถึงเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้น
เมื่อจะต้องทำการตัดสินใจเกี่ยวกับธุรกิจ ต้องใช้ความคิดเป็นอย่างมากในกระบวนการคิดเพื่อ ให้เป็นการตัดสินใจที่ดีที่สุด แต่ในบางครั้งก็อาจมีปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลให้การตัดสินใจผิดพลาด ความซับซ้อนและความสำคัญของปัญหาคือ แนวโน้มที่สำคัญในการบิดเบือนการคาดเดาที่ถูกต้อง เพราะสมมติฐานที่เข้ามาเกี่ยวข้องหลายอย่าง การคาดเดาและการประเมินจากบุคคล ยิ่งผลประโยชน์ สูงก็ยิ่งทำให้การคาดเดามีความผิดพลาดมากขึ้น
บางครั้งปัจจัยที่กล่าวข้างต้นอาจทำให้การคาดเดาผิดพลาด ซึ่งเป็นได้ทั้งปัจจัยเดียวและหลาย ปัจจัยรวมกัน ซึ่งส่งผลกระทบกันเป็นลูกโซ่ และความรู้สึกนึกคิดในจิตใจก็อาจเป็นตัวชี้นำทางความคิด และเมื่อเราถูกปัจจัยเหล่านี้ควบคุมและไม่สามารถหาทางออกได้ ก็พยายามคิดให้ถี่ถ้วนเพื่อการตัดสิน อย่างชาญฉลาดของคุณ ดังที่กล่าวข้างต้น เพื่อหลีกเลี่ยงการชี้นำที่ผิดพลาด วิธีที่ดีที่สุดคือการ ตระหนักถึงเหตุและผล ถ้าหากว่าคุณไม่สามารถที่จะขจัดความผิดพลาดดังกล่าวได้ คุณก็สามารถแก้ไข ได้ด้วยการคิดอย่างเป็นขั้นตอน มีวินัยในการตัดสินใจ ซึ่งจะช่วยให้สามารถลดความผิดพลาดที่อาจ จะเกิดขึ้นได้ และหาทางที่ หลีกเลี่ยงปัจจัยนั้น เพื่อเพิ่มความมั่นใจในการตัดสินใจของคุณ.

Case Study : The Hidden Traps in decision making

วิเคราะห์ Case…..
ในการตัดสินใจ บางครั้งจิตใจเราเองนี่แหละที่เป็นศัตรูทางความคิดที่เลวร้ายที่สุด
1.The Anchoring Trap
(การยึดติดกับข้อมูลในอดีต)
 ยึดติดกับเหตุการณ์ที่ผ่านมาl หรือแนวคิดเดิมๆ
 ไม่มองถึงปัจจัยหรือประเด็นอื่นๆ เช่นl การเปลี่ยนแปลงทางเลือกและทางป้องกัน
l การตัดสินใจที่ใช้ข้อมูลในอดีตในการตัดสินใจ ทำให้ตกหลุมพรางในการตัดสินใจ
ปัญหาส่วนใหญ่ที่พบในการตัดสินใจ
ทำให้เกิดความเชื่อมั่นในการตัดสินใจของตนเองมากเกินไป โดยเฉพาะผู้ที่ประสบความสำเร็จมักจะใช้ประสบการณ์แห่งความสำเร็จและข้อมูลในอดีต แต่มักจะไม่ค่อยมองเหตุแห่งความผิดพลาดหรือล้มเหลวกับปัญหาใหม่ๆ เพราะสิ่งต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์ดังกล่าว
• มองปัญหาจากสถานการณ์ปัจจุบันให้ครบทุกมิติ
• ต้องวิเคราะห์ตัวเองก่อนเพื่อให้รู้ปัญหาที่แท้จริงของเราแล้วค่อยปรึกษา Consult
• เปิดใจให้กว้าง ค้นหาข้อมูลจากหลายๆ แหล่ง รวมทั้งจากบุคคลอื่นเพื่อมีแหล่งอ้างอิงกว้างขึ้น
• อย่าเปิดเผยในสิ่งที่เรากังวลมากเกินไป กับ Consult เพราะถ้าเปิดเผยมาก Consult จะเอาสิ่งที่เรากังวลมาแก้ไขปัญหาให้กับเรา
• ให้รู้ Position ของเราก่อนที่จะไปเจรจากับผู้อื่นเพื่อหลีกเลี่ยง Being Anchors

2.The Status quo Trap
(การไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง)
• การไม่กล้าตัดสินใจทำอะไรเลย
• การยึดติดกับสิ่งที่มีอยู่โดยไม่คิดที่จะเปลี่ยนแปลง
คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์ดังกล่าว
• ต้องรู้จุดประสงค์ และเป้าหมายของตนเอง และพิจารณาว่า
• ถ้าเลือกใช้วิธีการที่จะไม่เปลี่ยนแปลงอยู่นี้ จะทำให้บรรลุเป้าหมายหรือไม่ และจะมีอุปสรรคอะไรเกิดขึ้น
• มองพิจารณาทางเลือกอื่นด้วย โดยพิจารณาถึงข้อดีและข้อเสีย
• ถ้าเลือกที่จะอยู่กับที่ ก็ควรเลือกด้วยเหตุผล ไม่ใช่เลือกตามความรู้สึก
• อย่าคิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะนำมาซึ่งค่าใช้จ่าย แต่ควรพิจารณาเลือก การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมและคุ้มค่า
• พึงระลึกเสมอว่าทุกสิ่งทุกอย่างต้องมีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีสิ่งใดที่จะยั่งยืนตลอดไป จึงควรวางทางเลือกอื่น ๆ เผื่อไว้ให้เหมาะสม เพื่อ รองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะมีเข้ามา
• อย่าเลือกใช้วิธีนี้เพียงเพื่อต้องการตัดปัญหา หรือตัดความยุ่งยากในการเลือก ควรพิจารณาอย่างมีสติ และมีเหตุผล
3. The Confirming-Evidence Trap
(การยึดถือหลักฐานที่มีอยู่)
“คุณจะตัดสินใจอย่างไรในเรื่องการขยายธุรกิจ”
ทางจิตวิทยาได้แบ่งแนวคิดไว้ 2 ประเภทคือ
1. การโอนเอียงกับความรู้สึกของตัวเราเอง โดยที่เราไม่รู้ตัว
2. การเกิดความลำเอียงโดยการถูกผูกมัดกับสิ่งที่เราชอบมากกว่าสิ่งที่เราไม่ชอบ
l คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์ ดังกล่าว
1. เตือนตัวเองตลอดเวลาถึงวัตถุประสงค์ของตนเอง
2. อย่าคิดว่าสถานะที่เป็นอยู่ในปัจจุบันเป็นแค่ทางเลือกเดียวของคุณ
3. ค้นหาทางเลือกอื่นๆ นำมาใช้งาน
4. ถามตัวเองเสมอว่าคุณควรเลือกสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันกับ
5. ความจริงมันไม่ได้เป็นสถานะเดิมแล้ว
6. หลีกเลี่ยงความพยายามทำให้สถานการณ์เกินความจริง
7. จำไว้เสมอว่าความต้องการของสถานการณ์ที่เป็นอยู่ได้เปรียบ
ตลอดเวลาเมื่อเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลง ให้พิจารณาโดยมอง
ภาพในอนาคตมากกว่าปัจจุบัน
8. เมื่อคุณมีทางเลือกหลายทาง มันเป็นสิ่งที่ดีสำหรับรูปการที่เป็นอยู่
ปัจจุบันอย่าใช้สถานการณ์เดิม ๆ

4. The Sunk-Cost Trap
คือ การตัดสินใจโดยดูจากสิ่งที่ผ่านมา โดยเฉพาะเรื่องของเวลาและเงินที่ไม่สามารถคืนทุนได้ ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม
 ไม่คิดหาหนทางใหม่ๆ ใช้แต่วิธีเดิมๆl
 ขาดหลักเกณฑ์ที่ดีในการตัดสินใจl
คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์ ดังกล่าว
 ให้พยายามฟังความคิดเห็นของผู้ที่มิได้มีเกี่ยวข้องกับโครงการบ้าง§ ว่ามีความคิดเห็นอย่างไรกับการตัดสินใจนี้
§ ลองตรวจสอบดูว่าเรายังฝังใจในข้อผิดพลาดในอดีตที่ทำให้เราเป็นทุกข์ ให้ลองมองดูว่ามีผู้ที่ประสบความสำเร็จท่านใดบ้างที่ไม่เคยทำข้อผิดพลาดมาก่อน ดังคำกล่าวของ Warren Buffet “เมื่อคุณตกอยู่ในหลุม คุณก็ไม่ควรพยายามขุดเพราะมันอีก เพราะถ้าคุณยิ่งย้ำเตือน มันก็ยิ่งติดกับดักลึกลงไปอีก”
§ การทีเราพยายามเฝ้าระวังกับข้อผิดพลาดในอดีตของลูกน้องหรือตัวเราเองให้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ซึ่งที่จริงเราควรรับฟังความคิดเห็นจากลูกน้องที่เคยผิดพลาด แล้วมอบความรับผิดชอบใหม่ให้เขาไป ซึ่งเราอาจจะได้ผลลัพธ์ที่ดี

§ อย่าเอาความกลัวที่มาจากข้อผิดพลาดในอดีตมากำหนดให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่พยายามสร้างให้ลูกน้องกลัวตามไปด้วย ในทางตรงข้ามเราต้องไม่พยายามให้รางวัลเพียงมองแค่ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าเท่านั้น ควรมองหาโอกาสที่ลูกน้องของเรากล้าตัดสินใจมากกว่า

5.Estimating and Forecasting Trap
(กับดักของการประมาณการ)
l ผู้บริหารส่วนใหญ่มักใช้วิธีประเมินการเมื่อพบกับ สถานการณ์ที่คลุมเครือไม่ชัดเจน
l การประเมินการที่ดีควรจะพิจารณาจากข้อมูลที่เก็บจากหลายๆที่และประเมินจากช่วงเวลาที่ห่างจากปัจจุบัน
กับดักของความไม่ชัดเจน แบ่งเป็น 3 ประเภทคือ
 The Overconfidence trapq
 The Prudence Trapq
 The Recallability Trapq
The Overconfidence Trap มั่นใจมากเกินไป
 ผู้บริหารขาดความเชี่ยวชาญในการประเมินสถานการณ์§ แต่ด้วยความเชื่อมั่นในความถูกต้องมากเกินไป จึงนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด เช่น ถ้าผู้บริหารประเมินสถานการณ์ต่ำกว่าสิ่งที่ควรจะเป็นก็อาจจะทำให้พลาดโอกาสดีๆในธุรกิจ
§ เงินลงทุนทางด้านการพัฒนาอาจจะสูญเปล่าเนื่องจากมองข้ามในจุดที่คิดว่าไม่สำคัญ หรือจุดเล็กๆ ของปัญหา ซึ่งถ้าการประเมินสถานการณ์ไม่ถูกต้องตามที่ตลาดควรจะเป็น ก็อาจมีผลต่อการลงทุนในอนาคตได้
The Prudence Trap รอบคอบเกินไป
การตัดสินใจที่คำนึงถึงความปลอดภัยมากเกินไป บางครั้งอาจนำไปสู่การล้มเหลวได้ เช่น การวางแผนการตลาดของบริษัทที่ผลิตรถ ถ้าใช้หลักการในการปลอดภัยในการลงทุนมากเกินไป อาจจะทำให้ผลิตรถเกินความต้องการของตลาดได้ และคงต้องใช้เวลานานในการขายและจบด้วยต้องทำแคมเปญลดราคาสินค้า

The Recallability Trap ยึดติดกับสภาพการณ์ในอดีต
ถ้าการประเมินสถานการณ์เกิดขึ้นจากการใช้เหตุการณ์ในอดีตเข้ามาใช้เป็นปัจจัยในการคิด อาจจะทำให้ผลที่ได้บิดเบือนจากความเป็นจริง เช่น ทนายความมักใช้วิธีการประเมินค่าเสียหายจากแบบอย่างที่เคยใช้ทั่วไป จึงทำให้บางครั้งการประเมินค่าเสียหายของลูกความมากกว่าค่าเสียหายจริงที่ควรจะเป็น

คุณจะทำอย่างไรกับสถานการณ์ ดังกล่าว
§ เพื่อลดผลกระทบจากการประเมินสถานการณ์จากการมีความเชื่อมั่นมากเกินไป ให้ใช้หลักการการใช้ข้อมูลทางสถิติมาเกี่ยวข้องโดยพิจารณาจากมูลค่าของการเป็นไปได้และนำมาปรับใช้ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด
 เพื่อลดผลกระทบจากการประเมินสถานการณ์โดยความรอบคอบมากเกินไป§ ให้ใช้หลักการการประเมินที่ใกล้เคียงความเป็นจริงมากที่สุดโดยไม่ลำเอียงและตรวจสอบการประเมินอีกครั้งถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น
 เพื่อลดผลกระทบจากการประเมินสถานการณ์จากการยึดติดกับสภาพการณ์ในอดีต§ ให้ใช้ความพยายามทดสอบสมมติฐานที่เกี่ยวข้องเพื่อให้มั่นใจว่า คุณไม่ได้เอาความรู้สึกเข้ามาร่วมในการตัดสินใจหรืออาจใช้ข้อมูลทางสถิติเข้ามาช่วยในการคาดคะเน
Forewarned is Forearmed
เข้าใจสถานการณ์ก่อนก็สามารถแก้ปัญหาได้ก่อน
§ การตัดสินใจทางธุรกิจต้องใช้กระบวนความคิดเป็นอย่างมากเพื่อการตัดสินใจที่ดีที่สุด
 ความซับซ้อนและ§ความสำคัญของปัญหาคือ การมีใจเอนเอียงทำให้เกิดไม่ตรงกับความเป็นจริง การคาดคะเนที่คิดว่าถูกต้องเพราะมีสมมติฐานหลายอย่างเข้ามาเกี่ยวข้อง ยิ่งผลประโยชน์สูงก็จะทำให้การคาดคะเนมีความผิดพลาดมากขึ้น
§ เพื่อหลีกเลี่ยงการชี้นำที่ผิดพลาด ให้ตัดสินใจโดยทดสอบจากสมมติฐานที่สร้างขึ้นและนำปรับปรุงเมื่อพบข้อผิดพลาด นอกจากนี้ให้ทำความเข้าใจกับดักต่างๆและหลีกเลี่ยงที่จะไม่เผชิญกับมัน
§ วิธีที่ดีที่สุดคือการตระหนักถึงเหตุและผล เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

คุณลักษณะของผู้บริหารที่เอื้อต่อการตัดสินใจ
1. รอบรู้ในหลักวิชาการต่างๆ รู้ได้ใช้เป็น
2. มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
3. มีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและประเมินทางเลือก
4. มีความสามารถในการพิจารณาว่าปัญหาใดควรตัดสินใจเอง ปัญหาใดควรให้กลุ่มหรือผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
5. มีความกล้ารับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจของตนเอง
6. มีความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ต่างๆ ได้
7. มีความสามารถในการหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องให้ได้มาที่สุดในเวลาจำกัด
8. ยอมรับฟังความคิดเห็นของบุคคลอื่น
9. มีความคิดรอบคอบ
10. คำนึงถึงผลประโยชน์ของส่วนรวม
11. ยอมรับปัญหาอุปสรรคหากมีขึ้นในการตัดสินใจแต่ละครั้ง
12. สามารถบริหารภายใต้ข้อจำกัดของทรัพยากร